服裝行業已崩壞了?藥方:有效的商品供給(上)

2019-08-26     關鍵詞 : 服裝行業 服裝企業 商品供給 區域商品 區域買手

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導 讀

個性化碎片化需求與大貨供給模式的矛盾,拖垮了整個服裝行業。

前端的發力解決不了根本問題。實現有效的商品供給,才是致勝之道。

有效的商品供給=區域商品+區域買手+柔性供應鏈。


2019年,服裝行業過得并不輕松。

最近,服飾企業相繼發布2019上半年報,上市服飾集團前30名企業中,有12家企業市值下降。

拉夏貝爾:股價累積下跌52%,日均關店數量超13家;

都市麗人:凈利潤同比跌幅超80%,上市以來第二次盈警;

貴人鳥:關店2000多家后,凈利潤還跌了536.01%;

對于業績下滑的原因,大部分品牌歸咎于:市場低迷、折扣降低、貨期管理等等。

其實,問題的根源在于:消費者個性化碎片化需求與大貨供給模式的矛盾。

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以拉夏貝爾為例,2018年拉夏貝爾的存貨周轉天數高達285天,與同行相比,太平鳥和森馬服飾2018年的存貨周轉天數分別為183天和129天。這注定了,拉夏貝爾會輸得一敗涂地。

面對問題,拉夏貝爾高度依賴于價格促銷清理庫存,坦率來說,這是治標不治本,甚至會“謀殺”品牌,透支消費者購買力。

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(拉夏貝爾工廠店年中打折力度不小,但客流不大。)

前端的發力解決不了根本問題。

實現有效的商品供給,才是致勝之道。

有效的商品供給=區域商品+區域買手+柔性供應鏈

“一盤貨”過時了!現在流行“區域商品”

新消費浪潮帶動下,服裝行業將進入“商品為王”時代,意味著品牌需要搭建適配不同市場需求的多元商品體系。

業內普遍認為拉夏貝爾“涼了”的原因,首當其沖的是瘋狂開店。2017年巔峰時期,拉夏貝爾的門店數達到9448家。

因為門店數量過多,拉夏貝爾需要保證一定的供貨數量,但由于產品運營能力跟不上,消費者不買賬,最終加劇庫存堆積。

另外,拉夏貝爾的多品牌戰略也是失敗的。“拉夏貝爾旗下各個牌子看來看去感覺沒什么差異。” 消費者說到。

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(消費者的心聲)

拉夏貝爾錄得最高股價跌幅,相反,李寧錄得最高股價增幅(131.65%)。

李寧走出當年低谷、引領“國潮”并不全是幸運,而是基于精耕細作的商品運營體制。

2017年起,李寧成立專門針對華南的產品部門,進行區域商品開發,根據區域消費者喜好、氣候天氣等因素,做差異化的商品配置。

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(得益于差異化經營,李寧華南區域營收增長率最高。)

同時,李寧一直著力于優化店鋪組合,開設大店、時尚店,進駐買手集合店等等。比如,“中國李寧”產品線走紅,就迅速推出相應的店型。

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顯然,過去的“一盤貨”模式已經落伍了。品牌應以消費者需求的區域化差異為出發點,細分高低層級市場,根據市場特征提供靈活多樣的商品組合,并基于終端銷售情況,及時調整供應鏈的產品開發風向和產量,提高商品銷售的效率。

下期預告

有效的商品供給=區域商品+區域買手+柔性供應鏈

“區域買手模式”縮短前導期

品牌通過買手制運營縮短前導期,提升服裝動銷比例,減少惡性庫存,加快資金流動。

柔性供應鏈是核心競爭力

服裝產業鏈條節點/點與點之間效率低下,以互聯網的方式改造供應鏈:打通串聯全流程的信息流、業務流,工作上云組織協同,銷售數據回流倒逼供應鏈柔性快反。

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